Qualidade Manaus

Em tempos de grande competitividade no mercado e diversidade de profissionais, a formação de equipes de sucesso tem se tornado o maior desafio para os gestores empresariais. Unir pessoas capazes de realizar o trabalho, que tenham motivação e se adequem a cultura da empresa é hoje de fundamental importância para atingir os objetivos empresariais.

A cultura de muitos profissionais hoje não os deixa enxergar que seu maior concorrente não está ao seu lado, mas sim em um lugar bem distante, em outra empresa. Essa falta de visão e a competitividade por cargos mais elevados faz com que ele acabe por atropelar o objetivo da empresa em favor do seu objetivo pessoal. Usar ideias de colegas, não compartilhar informações e atrapalhar o trabalho são algumas das atitudes que prejudicam o desenvolvimento da empresa.

Antes de tudo, o profissional deve perceber que o mesmo está inserido dentro de uma equipe. A equipe empresa estando bem, ele estará bem. Saber lidar com as diferenças culturais, com o pouco ou muito conhecimento de outros colegas, bem como a falta de comprometimento de outros, são atitudes que devem ser levadas em consideração na formação da equipe.

Afinal, uma bela equipe não é formada de profissionais 100% eficientes, mas sim por profissionais que se completam. Um planeja, outro executa, outro “joga areia”, outro falta ao trabalho e outro não concorda com nada. Mas, colaboram entre sim, mesmo sem saber.

Os gestores devem estar antenados para perceber que aquela equipe deu o que tinha que dar. Tudo tem seu ciclo. Os profissionais foram se encaixando, colaborando, chegando a eficiência máxima, mas que em determinado momento esse desempenho irá cair. Para isso, mudanças são necessárias: algumas sutís (mudança de função) e outras drásticas (demissão de alguns). Isso tudo visando manter o desempenho do grupo e da empresa.

Por conseguinte, a equipe perfeita existe. Eu sei disso, pois já passei por uma. É uma pena que ela, na maioria das vezes, passe. Mas, continuar buscando formar outra equipe de sucesso, com atitudes verdadeiras, motivadoras e vencedoras, fará de você um profissional mais completo, feliz e realizado.

Para quem trabalha com vendas, grande parte do seu dia a dia é dedicado a emissão de proposta de serviço/produto. É nela que o vendedor oficializa o oferecimento de produtos de sua empresa.

Apesar de sua importância, muitas empresas não possuem uma ferramenta ágil que permitem a emissão das propostas.

Para auxiliar nesse tarefa, proponho aqui uma planilha excel (acho que todos perceberam que me amarro em planilhas!) que poderá ajudá-lo enquanto não se tem um sistema destinado a essa operação.

A planilha contém:

1) Tabela de Preço: onde você adiciona seus produtos, com um código único, descrição, unidade e valor.

2) Planilha de proposta: Possui campos destinados a preencher o código da proposta, o nome do cliente, endereço, nome do contato e telefone.

A parte mais interessante fica por conta da planilha de produtos. Nela, você apenas seleciona o código do seu produto (coluna COD) e a planilha, através da função PROCV do excel, trás todas as informações do seu produto. A outra informação a ser inserida por você é a quantidade a ser vendida (Coluna Quantidade).

Feito isso, a planilha calcula o total por produto e o total geral.

Após o trabalho braçal, basta imprimi-la e torcer para que o cliente assine. De brinde, coloquei um botão que ativa uma macro para “limpar” a planilha.

Essa planilha se adequa a qualquer tipo de produto ou serviço. Vai vender salgadinhos? pode usar a planilha!!

Lembre-se: essa planilha é apenas uma apoio para a emissão (impressão) de propostas. Um sistema para essa finalidade é de fundamental importância para medir o seu desempenho em vendas: quantidade de propostas emitidas; total em valor das propostas emitidas; total em valor das propostas rejeitadas; quais os produtos mais vendidos; Quantos produtos já foram vendidos. E por aí vai.

Fiquem a vontade para propor melhorias.

Download da Planilha

Forte Abraço!!
Post publicado simultaneamente em Blog Renato Borges.

Começo o meu texto fazendo uma pergunta:

- Você já registrou durante ou no término de um projeto LIÇÕES APRENDIDAS ?

Se a resposta foi sim, wow, você tem exercido uma boa prática e melhorado seu banco de conhecimento.

Senão, está na hora de registrar conhecimentos positivos e/ou negativos para que possa ser melhor aproveitado em projetos futuros. No caso de projetos de maior porte durante o próprio projeto nas fases seguintes. Praticar o que já foi vivenciado pode significar economia de tempo e financeira além de facilitar avaliações de viabilidade de projetos futuros, favorecendo consultar parâmetros para obtenção de melhores estimativas.

Segundo o Guia PMBOK 4ª edição, as lições aprendidas correspondem à aprendizagem obtida durante o processo de realização do projeto. Adicionalmente, o aprendizado obtido durante a prestação de outros serviços também poderia ser documentada através do mesmo método.

Para Ricardo Vargas as lições aprendidas devem conter:

• Simplicidade (Linguagem clara e rastreável)
• Documentação (Registro formal de lição aprendida)
• Relevância (Informações que façam a diferença)
• Contexto (Cenário situacional)

Podemos utilizar uma tabela para registrar lições aprendidas.

O impacto da situação pode ser classificado da seguinte forma:
1 – Baixo
2 – Pouco Baixo
3 – Médio
4 – Pouco Alto
5 – Alto

Uma dica importante é que devo documentar todas as lições aprendidas de projetos concluídos com sucesso ou não.

A capacidade de aprender e se adaptar rapidamente aos novos cenários é que fazem a diferença nas empresas da era da informação.

Onde saber mais:
Podcast 05:00 PM Ricardo Vargas
Neste podcast, o Ricardo explica o que são lições aprendidas e os benefícios gerados pelo registro dessas lições aprendidas. Ele mostra também como elas devem ser documentadas e os recursos que podem ser utilizados na documentação.
Lições Aprendidas - http://www.ricardo-vargas.com

* wow- WOW é uma expressão americana usada para expressar espanto como usamos o UAU em português, aliás a pronúncia do inglês tem o mesmo som do UAU em português.

Ultimamente tenho lido livros sobre filosofia, então, se eu “viajar” um pouco sobre o tema proposto, não me xinguem . O objetivo do post é fazer um paralelo entre o “riso” e o “apagar incêdio”. A vontade de escrever sobre o tema surgiu após eu ler o livro “Do que riem as pessoas inteligentes – Um fisolofia sobre o humor” e identificar que a definição que o “riso” tem para o autor ser bem semelhante ao “apagar incêndio” da vida dos profissionais de TI.

Vamos então conceituá-los.

O riso. O riso… é o riso mesmo! Aquela sensação inesperada, que surge no diafragma e se espalha por todo corpo. O riso que nos alegra, que nos leva a um crescer involuntário, até não aguentarmos mais de tanto rir. O riso que, segundo alguns filósofos, “promovem bem mais do que a sabedoria de um médico o faria”*.

O “apagar incêndio”. Ah… o apagar incêndio! Aqui não falo do importante trabalho dos bombeiros, que põe em risco suas vidas para salvar vidas. O apagar incêndio aqui citado refere-se àquelas ações profissionais que surgem em nosso dia a dia, que são essenciais, mas que depois de feito não agregam valor nenhum, além do alívio de quem teve o fogo apagado.

O relacionamento entre os dois surge no fato do riso ser “a transformação de uma expectativa em nada”*. O riso vem subitamente, faz um bem danado para o nosso corpo e depois simplesmente some. Para alguns, ele pode deixar uma espécie de aprendizado ou lição, mas para a grande maioria ele não adiciona nada. Mas, apesar disso, ninguém consegue viver se uma boa risada.

Perceberam algum relacionamento do riso com o apagar incêndio? Principalmente na área de informática, no qual comumente se ouve:

“-Amigão, apaga aqui esse incêndio: meu computador tá travado.”

“-Esse seu sistema vai apagar um incêndio daqueles!”

“- A rede parou!”

Nas três situações citadas, o incêndio aparece, causa o maior alvoroço, gritaria pra todo o lado, vem o apagador de incêndio, a situação volta ao normal e cada um segue seu caminho. Se o trabalho dele for apagar incêndio, tudo bem. Mas o que normalmente se observa são profissionais contratados, com bastante conhecimento para executar um trabalho de planejamento, mas que passam o dia apagando incêndio, não restando tempo para outra coisa.

A origem do riso ou dos grandes incêndios é muito difícil de descobrir. O que sabemos é que os dois estão ali em nosso dia a dia e devem ser tratados com coerência. Rir o tempo todo pode parecer pouco educado e causar uma enorme confusão. Apagar incêndio, apesar de essencial, não agrega muito valor a sua carreira profissional.

O que nos resta é aprender com as grandes labaredas em nosso local de trabalho, nos preparando para a próxima e contando estória para nossos colegas de como apagou o incêndio de maneira engraçada, os fazendo rir!

Forte Abraço!

*Livro: Do que riem as pessoas inteligentes? Uma pequena filosofia do humor – Manfred Geier

Fonte da Tirinha: http://dilbertbrasil.blogspot.com/2009/03/tira-do-dia-20032009.html

Post publicado simultaneamente em Blog Renato Borges

Artigo Publicado nos Anais do 3º Congresso de Gerenciamento de Projetos da Amazônia

Autor: Renato Borges de Souza – renato@sopixel.com.br

Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Gerenciamento de Projetos

Abstract

The search for strategic alignment of business projects can be achieved through consultation documents and information that relate the company’s way of working, culture, where they will support project management. This article reports,  through a case study, on the use of process mapping as a source of support for the project management business.

Resumo

A busca do alinhamento estratégico dos projetos empresariais pode ser atingida através da consulta de documentos e informações que relatam a maneira de trabalho da empresa, onde os mesmos irão apoiar o gerenciamento de projetos. O presente artigo relata, através de um estudo de caso, sobre a utilização do mapeamento de processo como fonte de apoio para o gerenciamento de projetos empresariais.

1. Introdução

A criação de uma empresa pode ser motivada por uma ideia, necessidade ou oportunidade. Diante desse fator motivador, as ações para transformação de uma ideia em produto são inúmeras, até que a empresa possa fabricar o produto de maneira contínua. Mas apenas a fabricação do produto não é suficiente. Existem fatores não previsíveis como o mercado, concorrentes, custos, clima, entre outros, que podem prejudicar o funcionamento organizacional e a comercialização de seu produto ou serviço. Entender o funcionamento da empresa e seus diferenciais perante os concorrentes é fator essencial para a sua firmação.

Ações e projetos são demandados constantemente dentro do ambiente empresarial. Pode-se dizer que a chave para o sucesso empresarial reside na capacidade de atrair e realizar projetos com sucesso, cada um com sua particularidade e envolvidos. Um desses envolvidos é a própria organização, que no momento do seu processo de criação, desenvolveu sua missão, visão, valores, objetivos estratégicos e identificou suas atividades, buscando sempre executá-las de forma eficiente. Segundo o PMBOK (PMI – 4ª Edição), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Trabalhando com projetos, o Gerente de Projetos (GP) deve aplicar todo seu conhecimento, habilidade, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos, visando atingir o nível de qualidade exigido pelo cliente. Apesar de toda importância didática dos fatores ambientais da empresa, muitas delas não possuem um volume grande de informações sobre as mesmas, sendo que muitas dessas informações estão somente na cabeça de alguns poucos funcionários. Para contornar essa dificuldade, o GP não pode focar somente nas ferramentas pesadas do negócio, como cronograma, orçamento e escopo, e perder a visão dos aspectos mais subjetivos do projeto, como a cultura, a qualidade dos recursos humanos e os objetivos previamente definidos pela empresa.

Ter uma fonte de consulta sobre os fatores ambientais da empresa e seu funcionamento, seria de grande valia para o inicio de um novo projeto. O mapeamento de processos pode ser essa fonte, conforme veremos ao longo do artigo.

2. Mapeamento de Processos

As empresas vêm utilizando o Mapeamento de Processos para representar modelos, explicitar conhecimentos e experiências, tornando-o um guia para análise crítica e suporte à tomada de decisão. O Mapeamento de Processos é o trabalho realizado para conhecer o comportamento organizacional, permitindo o desenho ou representação das sequências dos processos, sub-processos, atividades e objetivos. Tem como resultado um conjunto de modelos que devem representar o padrão atual (AS IS) ou esperado/futuro (TO BE) de comportamento do processo empresarial, seguindo sempre os princípios da modelagem de processos. Segundo Bizinoto appud PAIM (2002), os princípios são a aderência, relevância ou suficiência, custo/benefício, clareza, comparabilidade e estruturação sistêmica, no mapeamento de processos.
No Mapeamento de Processos, a notação em Diagramas é utilizada para a construção de um esboço do funcionamento do sistema organizacional. Para Macedo, os diagramas podem ser elaborados por ferramentas CASE (Computer-Aided Software Engineering), como o ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), e serem utilizados como fonte de informação para entendimento dos fatores ambientais da empresa no desenvolvimento de um novo projeto. Dentre os diagramas a serem utilizados, citamos o VAC (Value Added Chain) - Cadeia de Valor, EPC (Event-driven Process Chain) – Cadeia de Processos orientada a Eventos e o OD (Objective Diagram) – Diagramas de Objetivos, conceituados por DIRR, SOUZA, AZEVEDO e SANTORO appud ARIS, 2006, conforme abaixo:

• Diagrama VAC – especifica as funções de uma organização as quais influenciam diretamente o real valor agregado da organização.
• Diagrama EPC – Sequência de tarefas ou atividades, que representam o processo e agregam valor ao negócio.
• Diagrama OD – representa os diferentes objetivos presentes em uma organização ou instância organizacional, além de explicitar as relações de causalidade entre eles.

3. Estudo de caso

Para o presente artigo, desenvolveremos diagramas de mapeamento de processo baseados em uma empresa de TI, focada em tecnologia Web, com a missão de lançar produtos inovadores no mercado de mídias sociais. A empresa é nova no mercado, com funcionários jovens, comunicação direta entre eles, capital de giro baixo, prezando sempre pela criatividade e inovação. O foco dos diagramas será na cadeia de valor Gerir Vendas, responsável por atrair e reter clientes.

Figura 1 – Cadeia de Valor: Macro Processo Gerir Vendas

Cada processo da cadeia de valor possui objetivos relacionados a ele. A execução correta de um processo visa o atendimento de um objetivo estratégico. A Figura 2 representa o Diagrama de Objetivos da empresa em questão, no processo Realizar Vendas, que está abaixo do macro processo Gerir Vendas.

Figura 2 – Diagrama de Objetivos

Para o gerenciamento de projetos, as informações dos diagramas de processo podem ser utilizadas para saber quem está envolvido, quando e como uma função é realizada, antecipando quais stakeholders serão afetados caso uma atividade seja alterada. Para projetos de softwares o uso do Diagrama EPC é um grande benefício, pois representa o fluxo de informação de um processo dentro da empresa, utilizado no desenvolvimento do diagrama de Casos de Uso.
Sendo a proposta do artigo o mapeamento de processos para o gerenciamento de projetos, vamos utilizar o objetivo empresarial “Otimizar o relacionamento com o Cliente”, conforme a Figura 2, que está inserido na cadeia de valor “Gerir Vendas”, para desenvolver o documento de Termo de Abertura do projeto. O Termo de Abertura abaixo conterá alguns campos propostos pelo PMBOK. As informações nele contida terão como base um projeto de CRM (Customer Relationship Management) – Gerencia de Relacionamento com o Cliente, observando onde as informações dos diagramas de processo são utilizadas neste documento.

Termo de Abertura – Projeto CRM

1. Propósito do projeto ou justificativa:

• Aumento da produtividade de vendas, através da Fidelização, visto que é mais caro conquistar um cliente que manter um novo.

1. Objetivos mensuráveis:

• Aumentar em 20% a venda anual para cada cliente.

1. Requisitos de alto nível:

• Gestão da base de clientes segmentadas; Histórico de ações e tarefas realizadas com o cliente; Relatório de produtos vendidos; Facilidade de acesso.

1. Descrição do projeto em alto nível, características do produto:

• Projeto: Visa o acompanhamento de informações dos clientes, com acesso rápido às mesmas, apoiando o atendimento ao cliente, otimizando assim o relacionamento com o mesmo, tornando-o fiel a empresa;
• Características do Produto: Interface Web; Facilidade de acesso via navegadores de Internet; Segurança no acesso aos dados; Usabilidade.

1. Riscos de alto nível:

• Entendimento falho da Cadeia de Valor – O projeto não atender o objetivo da cadeia de valor.
• Falha na Prospecção de Clientes – Escolha equivocada de clientes, que não necessitam do produto oferecido, para compor a base.

1. Nome e responsabilidade das pessoas autorizando o termo de abertura:

• Espaço para adicionar os envolvidos na Cadeia de Valor e nos objetivos empresariais.

Observa-se que no Termo de Abertura, boa parte das frases puderam ser coletadas da Cadeia de Valor e do Diagrama de Objetivos.
Na Tabela 1, é feito um “de-para” visando listar em quais planos de projeto as informações do Mapeamento de Processos podem ser utilizadas. Essa utilização pode ser muito maior, visto que as informações dos diagramas de processo dependem da necessidade da empresa. Caso a necessidade da empresa seja um entendimento macro de seu funcionamento, elas não adicionarão certas informações, consideradas irrelevantes em seus processos, mas que essas mesmas informações seriam de grande valia para os planos de projeto.

Tabela 1. Utilização de Diagrama de Processos nos Planos de Projeto

4. Mapear para Gerenciar

Um estudo de benchmarking realizado pelos capítulos brasileiros do PMI (Project Management Institute) aponta que 58% dos projetos nem sempre estão alinhados ao planejamento estratégico empresarial, não atingindo assim, em sua maioria, os benefícios e retornos estratégicos esperados. Visto que a estratégia da empresa impacta na maneira como o projeto será desenvolvido (Enjourney, 2009), a técnica de mapeamento de processos irá prover produtos que permitirão analisar aspectos da organização, para realizar melhores decisões sobre as operações atuais e aprimorar o gerenciamento de projetos futuros.

Quando um Gerente de Projetos for demandado a liderar um novo projeto, sabendo da importância dos fatores ambientais da empresa e processos de negócios, o mesmo deve analisar as diretrizes empresariais, a cadeia de valor que o projeto será inserido e quais objetivos estratégicos estão envolvidos. Isso permite um entendimento prévio da complexidade do projeto, bem como da sua importância para a empresa.
As informações do mapeamento de processos servirão como fonte para o desenvolvimento dos planos de projeto. Usando técnicas de elicitação de requisitos, algumas perguntas poderão ser feitas aos envolvidos na cadeia de valor empresarial, visando o desenvolvimento dos planos de projeto. A percepção prévia dos processos envolvidos permitirá um foco maior do GP na realização das entrevistas. Informações como o processo chave, seus donos e setores envolvidos, sendo devidamente organizadas, serão entradas para a composição dos planos de projetos, como o Plano de Riscos, utilizando os fatores críticos do objetivo como entrada; Plano de Custo, adequando-se de acordo com o orçamento da empresa, definida em seus objetivos; e Plano de Qualidade, no qual o GP determinará os métodos de aceitação de entregas, de acordo com os objetivos do processo.

5. Benefícios

Os tópicos acima citaram na prática como entender o funcionamento baseando-se nas informações dos documentos gerados pelo Mapeamento de Processo. A reutilização dessas informações, não a sua duplicação, é o principal benefício para o Gerenciamento de Projetos, visto que a empresa realizou um trabalho de investimento na estruturação empresarial, definição de processos, documentação, criando suas instruções de trabalho, nomeando os setores envolvidos nos processos, validando esses documentos, tornando-os oficiais dentro da empresa. Quanto mais pessoas se beneficiarem com essas informações, mais vantajoso terá sido o investimento.
Nestas circunstâncias, o GP iria compartilhar a visão empresarial, definida em seus documentos, em prol de seu projeto, utilizando-a como um guia para a coleta de requisitos e desenvolvimento dos planos de projeto. Dessa forma, o GP “venderá” seu projeto com mais confiança por saber que o mesmo está envolvido em um objetivo empresarial, em uma cadeia de valor crítica ou reduzindo a complexidade de um processo. Tudo isso de acordo com o que foi priorizado e previamente definido pela empresa, presumindo-se o envolvimento e interesse da mesma na execução do projeto. Ou seja, alinhamento do projeto com a estratégia da empresa.

6. Referências Bibliográficas
1) Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – Quarta Edição – Pmi.org

2) Preparatório para o Exame PMP – Sexta Edição, escrito por Rita Mulcahy, PMP

3) Artigo “Modelo de Processo de Negócio Analisar Pedido de Crédito” escrito por Diir, Souza, Azevedo e Santoro – Disponível em http://np2tec.uniriotec.br:9093/np2tec/publicacoes/RT-NP2TEC-2010-008-ModeloProcesso-AnalisarPedidoCredito-20100811.pdf

4) Artigo “Workshop – Melhoria de Processos – Mapeamento de Processos” – Disponível em: http://www.mp.go.gov.br/portalweb/hp/12/docs/mapeamento_dos_processos.pdf

5) Apresentação “Governança de Processos: Os elementos de um Framework” – Disponível em http://www.enjourney.com.br/wp-content/uploads/2010/10/wp-2-governanca-de-processos-1.pdf Enjourney, 2009.

6) Artigo “Ferramentas de Modelagem de Processo: Uma avaliação” escrito por Macedo, Rodrigo dos Santos e Schmitz, Eber Assis. Disponível em http://www.triadesolucoes.com.br/Files/Artigo_001.pdf

Empresas de Tecnologia da Informação – TI, normalmente, processam, armazenam ou compartilham informações valiosas tanto através de uma fábrica de software quanto de seus clientes e estas informações devem ser resguardadas de acessos indevidos ou não autorizados. Desta forma, em segurança física, de acordo com a ISO 17799:2005, requisito 9 – Segurança Física e do Ambiente, 9.1.1 – Perímetro de Segurança Físca, é necessário o estabelecimento do perímetro de segurança da empresa. Não obstante, a pergunta é: quando e como estabelecer o perímetro de segurança da empresa de TI?

Primeiro passo: é imprescindível que a empresa tenha realizado a análise de vulnerabilidade e identificação dos possíveis riscos, isso pode ser feito pela própria equipe de segurança ou por terceiros.

De posse do relatório, verifique todos os itens que se relacionem com segurança física, normalmente, há uma análise de segurança de todos os portões de acesso ao prédio, situação de grades, muros de proteção, guaritas, estacionamento, portas de setores, e porta e sistema de acesso ao CPD.

Faça uma classificação da relação custo e benefícios dos pontos mais críticos, ou seja, como já foram identificados as vulnerabilidades e os riscos, e normalmente os recursos financeiros são limitados, deve-se escolher quais dentre as vulnerabilidade precisam ser tratadas de imediato.

Segundo passo: verifique a localização geográfica da empresa de TI, pontos de acessos e evacuação em caso de emergência; no âmbito interno, obtêm-se com a CIPA e no externo, deve-se observar estações de trens, metrô, pontos de taxis, dentre outros que possam facilitar as pessoas saírem rapidamente do perímetro da empresa de maneira segura; normalmente, obtêm-se as plantas na prefeitura ou com as agências dos correios, lembre-se que um dos ativos mais importante na empresa são as pessoas.

Verifique também empresas e instituições governamentais ou não, localizadas próximas ou na quadra onde a empresa de TI se localiza, aquelas que apresentam uma rede wifi e internet em alta velocidade. A verificação do tipo de negócio de empresas localizadas próximas, também é um trabalho da equipe de segurança lógica.

Também não deixe de observar a rede de tubulação de esgoto e água servíveis, rede elétrica, rede óptica e a geologia do terreno em caso de abalo sísmico em países que há terremotos com frequência.

Terceiro passo: Localize a sua empresa num mapa, pode-se usar o google maps, em seguida, a partir da localização da empresa de TI, identifique as outras empresas ou áreas que podem oferecer uma ameaça, por exemplo, uma lan house, escola de informática, um terreno baldio, prédios abandonados, dentre outros. Conforme o tamanho da empresa e a localização do prédio do CPD, delimite o quarteirão que a empresa se localiza como o perímetro mais externo e classifique como nível baixo de segurança; em seguida, delimite o prédio que a empresa esteja localizada como nível médio e delimite a sala do CPD como nível alto de segurança. Do perímetro mais externo para o mais interno, mais barreiras físicas e lógicas devem ser instaladas. Por exemplo, em barreiras físicas: cancelas, barreiras em estacionaentos, grades, cerca elétrica, catracas com sistema biométrico, sensores, câmeras, dentre outros. Um exemplo de barreira lógica é a delimitação da rede wifi que deve estar configurada com segurança máxima e estabelecimento limitado de raio de alcance.

Em seguida, com a planta situacional da empresa, identifique áreas comuns, tais como corredores, lanchonetes, restaurantes, hall, recepções, estacionamento, centro de treinamentos, dentre outros; nestes locais o controle pode ser feito por câmeras de vigilância, porém, normalmente o áudio fica prejudicado em razão das interferências. Lembre-se nestas áreas comuns, o nível de segurança de informações normalmente são baixos, ou seja, difícil de ser controlado, ao contrário do nível dos setores que tem informações sensíveis, tais como fábrica de software ou mesmo CPD.

Se a empresa de TI for considerada grande, com vários departamentos e vários andares, classifique o acesso das pessoas pelo crachá de maneira que seja possível identificá-las e os setores que elas trabalham ou que são visitadas.

Em áreas críticas, tais como setor de pessoal, fábrica de software ou CPD que contém informações sensíveis, deve ter segurança redobrada, ou seja, câmeras de vigilância, entrada por senhas, leitura da íris, leitura facial ou por digitais, os vidros a prova de projéteis, a localização das câmeras devem ser estratégicas e que faça a maior cobertura possível em pontos que não seja facilmente removidas ou redicionadas, somente pessoas autorizadas de maneira formal e controladas podem ter acesso ao CPD, de maneira que seja possível auditorias e rastreabilidade de acesso; assim, o controle de funcionários por escala, visitas e fornecedores devem ser controladas e filmadas.

Desta forma, o estabelecimento do perímetro de segurança numa empresa é fundamental para proteger as informações de acesso físico, instalação de barreiras e equipamentos de controle de acesso, além de servir deapoio ao controle de acesso lógico.

crédito de imagem: http://www.gettyimages.com/

Escrevo há 3 anos neste blog que trata de Qualidade, Gerenciamento e Teste de Software, pois bem em um fato recente que aconteceu em meu cotidiano consegui visualizar a integração das disciplinas de forma negativa.

Case:
Em um comercial de rádio tive conhecimento de uma rede de postos que oferece um cartão fidelidade que acumula um valor a cada litro abastecido em seus postos. Fiquei com a ideia na cabeça e resolvi abandonar os postos BR para usufruir do beneficio que achei interessante.

Cheguei até o posto, solicitei ao frentista para participar do programa de benefícios ele prontamente vai pegar o Cartão junto com um flyer explicativo e logo avisa que não posso acumular pontos até que me cadastre na Internet, mesmo assim abasteci no posto.

Pós Venda

Análise
Qualidade:
- O flyer que recebi junto com o cartão estava todo amassado, sem uma boa apresentação.

Atendimento:
- Atendente foi atencioso porém passou informação incorreta “O Senhor precisa se cadastrar na Internet”, quando ao receber o cartão você já pode acumular pontos. Será falha de comunicação ou falta de treinamento ?

Site:
- Fiz o cadastro todo no site (gasta 5 minutos se tiver todas as informações na mão) para ao final dar a mensagem que não poderia cadastrar pois o cartão ainda não tinha pontos.
- No site da empresa (http://www.equadorpetroleo.com.br) o canal com o cliente não funciona (http://www.equadorpetroleo.com.br:81/)

Feedback:
- Para relatar o ocorrido entrei em contato via fale conosco (http://equadorpetroleo.com.br/contatos.html) no dia 24/10/2011 e até hoje 29/10/2011 sem resposta.

Como estão relacionadas as coisas:
Site com falhas (Teste de Software)
Sem feedback + Informações erradas (comunicação, processo, treinamento)
Material amassado + Site sem funcionar +  Informações erradas (Qualidade)

Resposta da Empresa:

Bom dia Sr. Daniel,

Primeiramente pedimos desculpas pelo ocorrido e gostaríamos de agradecer às críticas.

Informamos que estes pontos já estão sendo tratados pelos nossos colaboradores. A distribuição de material e o treinamento do corpo de frentistas é meta principal para ser resolvida a curto prazo.

Fizemos um levantamento dos postos que estão sem material e estamos fazendo a reposição.

Já estamos colocando em prática agora em Novembro um plano de treinamento para nossos frentistas, com distribuição de material informativo, pois muitos dos atendentes que foram treinados no início da campanha já não fazem mais parte do quadro de funcionários dos postos, causando este tipo de informação equivocada. E também um plano para a manutenção disto a longo prazo.

Esperamos que o senhor continue conosco e agradecemos a compreensão,

 Atenciosamente,

O Paradoxo de Abilene é um paradoxo enunciado por Jerry B. Harvey, especialista em gestão e professor da The George Washington University, especialista em dinâmica de grupos e gestão organizacional.

Neste paradoxo, um indivíduo toma uma decisão baseando-se na suposição de que um grupo vai agir de uma certa forma. Este individuo contrariou a sua vontade em função do grupo, para obter aceitação ou para não sofrer censura. Uma maneira coloquial de se referir a este paradoxo é o “desejo de não virar o barco”.

Não ocorre comunicação alguma, pois este individuo tem certeza que avaliou corretamente as intenções dos outros integrantes do grupo. O paradoxo é que esta mesma situação ocorre com todos os indivíduos do grupo.

Exemplo:

• Você vai passear na praia supondo que todos os seus parentes querem ir.
• Na realidade você não quer ir a praia, e nenhum de seus parentes quer ir. Dessa forma o passeio é um fracasso.

Se alguém questionar a suposição, o paradoxo desfaz-se.

Este paradoxo só existe num ambiente em que a comunicação é falha. Em empresas, o ambiente de projetos é especialmente vulnerável a este paradoxo.

Foi inicialmente observado por Jerry B. Harvey no seu artigo “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. O exemplo usado neste artigo conta uma viagem a Abilene (Texas), e daí o nome do paradoxo.

Resumo do Fato

Numa tarde quente em visita a Coleman (Texas), uma família está confortavelmente jogando Dominó no alpendre da casa, até que o sogro sugere um passeio a Abilene (Texas), que fica a 53 milhas, para jantar. A esposa diz, “parece uma boa idéia”. O marido, apesar de ter algumas reservas quanto ao calor e a distância, imagina que sua opinião pode estar em desacordo com o grupo e diz “por mim tudo bem. Apenas espero que sua mãe queira ir”. A sogra então diz “claro que eu quero ir. Há muito tempo que não vou a Abilene”.

A viagem é longa, empoeirada e quente. Quando chegam na cafeteria, a comida é tão ruim quanto a viagem. Eles chegam de volta em casa quatro horas depois, exaustos.

O genro fala desonestamente “Foi um bela viagem, não foi?” A sogra diz que, na verdade, ela peferia ficar em casa, mas concordou em ir já que os outros três estavam tão entusiasmados. O marido diz “Não me agradou fazer isso. Só fui para agradar vocês.”

Como saber quando esta paradoxo está instalado em uma organização?

Harvey (1974),  nos dá algumas pistas:

1. Existem conflitos na organização.
2. Os membros da organização sentem-se frustrados, impotentes e infelizes quando tentam lidar com os conflitos. Muitos deles estão à procura de saídas. Poderão evitar reuniões onde os conflitos são discutidos, poderão estar à procura de outros empregos, ou poderão estar fora do escritório o máximo tempo possível (chegar tarde e sair cedo, baixas, viagens desnecessárias, conferências, treinamentos, etc.).
3. Os membros da organização colocam a culpa no chefe ou em outros departamentos ou grupos. Em conversas de corredor entre amigos o chefe é visto como incompetente, ineficaz e indisponível. Na sua presença nada é dito. Na melhor das hipóteses apenas são dadas vagas referências à sua posição relativamente aos conflitos da organização.
4. Pequenos grupos de amigos e associados encontram-se informalmente fora da organização para discutir os conflitos. Existe bastante acordo nas ideias apresentadas para solucionar os conflitos. Estas conversas usam normalmente termos como “Devíamos fazer…”, “Se tivessemos…”, etc.
5. Em reuniões dentro da organização esses mesmos membros não revelam totalmente as suas opiniões. Até chegam a revelar opiniões inversas só para ir ao encontro do que pensam ser a “opinião global”.
6. Depois dessas reuniões os membros arrependem-se de não terem dito tudo o que queriam e apresentam uma lista de razões convincentes para não terem conseguido revelar as suas verdadeiras opiniões.
7. Todas as tentativas de resolver os conflitos não dão resultado. Em alguns casos até pioram o problema.
8. Fora da organização as pessoas se dão bem, são mais felizes e mais eficazes do que dentro da organização.

Fonte: PM Tech Blog / Wikipedia