O gerenciamento de projetos é o conjunto de práticas, ferramentas, habilidades e conhecimentos que promovem o planejamento, execução, controle e conclusão de um projeto. Dessa maneira, somos levados a elaborar nosso plano de projeto, com todas as ferramentas necessárias: WBS, CPM, RBS, Curva S, sendo estes seguidos e mantidos inalterados até o final do projeto. Na teoria, isso funciona perfeitamente. Na prática, a coisa não acontece de forma tão simples. Necessidades mudam, desejos mudam, requisitos mudam. Tudo muda! Sob este prisma, o gerente de projetos tem o papel de gerir as mudanças, com um principal objetivo: atender o objetivo estratégico em que o projeto está inserido.
A prática nos mostra que nem sempre é possível termos escopo, requisitos, premissas inalteradas ao longo do projeto. E o gerente de projetos, como deve lidar com isso dentro de seu ecosistema? Não esqueçamos que o gerente de projetos visa atender o objetivo estratégico do projeto, mas envolve também os interesses de fornecedores, necessidades de membros da equipe, anseios dos sponsors, etc. Henry Mintzberg, em entrevista concedida a revista HSM Management (Ano 13, Volume 1, Ano 78 – Janeiro/Fevereiro de 2010) faz uma observação interessante. Ele afirma que os gestores normalmente são comparados a maestros de orquestra: em que um gesto indica o início de uma ação, demonstrando plena harmonia. Entretanto, o gestor ou líder no seu dia-a-dia assume o papel de um maestro no ENSAIO: os músicos erram, os ajudantes fazem barulho, o instrumento desafina, etc. Esta visão proposta por Mintzenberg está alinhada com a realidade de projetos!
Dentro desse cenário de transformação e incertezas, o gerente de projetos tem a obrigação de assumir o papel de líder. Este líder deve ter uma visão que propicie não apenas o gerenciamento do projeto, mas também, o gerenciamento de expectativas em um contexto de mudança. Para tanto, serão analisadas sob três aspectos: estratégico, tático e operacional.
- Estratégico: O papel do gerente de projetos moderno, além de atender a tripla restrição (requisitos, prazo e orçamento) deve ser o de obter resultados para o negócio, atingindo critérios múltiplos. Isso quer dizer que mudanças podem ser demandas pelo cliente/sponsor mas também pode ser fruto de uma análise do cenário feita pelo gerente de projetos. Ambas as abordagens tem o mesmo objetivo: maximizar os resultados do projeto. Mudanças identificadas nesse faixa da pirâmide normalmente consideram fatores como por exemplo: comparativo do ROI (com a mudança e sem a mudança), alterações no payback, mudanças no fluxo de caixa do projeto, aumento número de pessoas atendidas por um projeto social, aumento do market-share do produto, etc. Mudanças demandas sob estes critérios são comuns, pois são regidas pelo cenário macro-econômico com crises, legislações, oportunidades de mercado, etc.
- Tático: Uma vez definida a oportunidade e/ou necessidade de mudança, quais os impactos no meu projeto? Nesta etapa deve ser avaliado o contexto do projeto em si:
• Quais os pacotes de trabalho que serão adicionados no meu projeto?
• Como isso impacta no meu orçamento? Será feito um incremento do budget ou devem ser aplicadas técnicas de otimização?
• Quais os riscos agregados a esta mudança?
• Novos stakeholders estão envolvidos? Faz-se necessário o uso de novos mecanismos de comunicação?
• Qual o resultado de minha análise make-or-buy? Terei tempo hábil para preparar edital, licitação, etc? Existem parceiros que atendam minhas necessidades ou precisaremos de rodadas de negociação?
• Quais os requisitos de qualidade para esta mudança? São necessários mecanismos adicionais de testes? Como isso impactará no meu orçamento?
• São necessários mais pessoas no projeto? Qual a alteração do meu caminho crítico? Com a mudança, qual o impacto no cronograma para ajustes na simulação de Monte Carlo, SDPM ou CCPM?
Estas situações devem ser analisadas pelo gerente de projetos e sua equipe, para posterior repasse aos níveis estratégicos. Dessa maneira, o sponsor, por exemplo, poderá avaliar se o aumento do market-share está compatível com o aumento do budget necessário.
- Operacional: Tudo bem. Minha mudança tem uma motivação estratégica e é exeqüível de acordo com algumas ferramentas do meu planejamento. E quais impactos que tenho no andamento do meu projeto? Preciso construir novos formulários, projetos de engenharia, modelos de especificação de caso de uso, etc ? Outra situação possível é que o processo de mudança seja iniciado pela equipe de projeto. Exemplo: o projeto previa a instalação de um servidor de aplicação em virtude da tecnologia utilizada e esta atividade possuía um risco e um custo associado. Entretanto, durante o projeto surgiu a possibilidade de utilizar outra tecnologia em que estes riscos e custos não existiriam.
Estas três visões normalmente são ensinadas de forma separada, mas tem profundo relacionamento na prática. A mudança pode ser motivada por uma decisão ou necessidade estratégica, tática ou operacional, mas com certeza serão gerados impactos nas outras áreas da pirâmide. Assim, é fundamental que o Gerente de Projetos esteja preparado para eventuais mudanças, mas que estas sejam fruto de uma análise nas três esferas, garantindo que as transformações maximizem os objetivos desejados.
Créditos:
Daniel Tadeu Martínez Castello Branco, MBA ( daniel.tadeu@gmail.com )
Formado em Ciências da Computação, pela Universidade Federal do Amazonas, e MBA em Gerenciamento de Projetos, pela Fundação Getúlio Vargas. Possui 10 anos de experiência em projetos de desenvolvimento de software.
